Kerran vuodessa tehtävä hallituksen toiminnan arviointi ei riitä hallitustyön kehittämiseen. Ei hyvää laatuakaan synny kerran vuodessa tehtävällä laatuarvioinnilla. Laadun kehittämisessä onkin oivallettu jo kauan sitten, että hyvä laatu syntyy joka hetki, tässä ja nyt. Puhutaankin jatkuvasta parantamisesta. Samoin myös hallitustyön kehittämistä on tehtävä jatkuvan parantamisen ajatuksella.
Riippumaton hallituksen jäsen kannustaa ja rohkaisee juoksemaan extramailin, kun hän näkee, että kunnianhimoa on vähemmän kuin kyvykkyyttä. Hallitus näyttää kohdevalolla mittaria, johon kulloinkin on syytä keskittyä. Ja se avaa ovet ja lukot uusiin kirkkaisiin saleihin.
Hallituspartnerit Pohjanmaan toiminta-alueella juuri tehty selvitys hallitustyön kehityksen kiinnostuksesta osoittaa, että ulkopuoliselle osaamiselle olisi kysyntää, mutta päätöksentekovaltaa ei välttämättä olla valmiita luovuttamaan ulkopuoliselle henkilölle, jota ei vielä tunneta. Erityisesti pienissä perheyrityksissä ulkopuolisen jäsenen ottaminen mukaan hallitukseen nähdään usein isona kynnyksenä. Löytyisikö tämän kynnyksen madaltamiseksi ratkaisu advisor-mallista?
Vastuullisesti toimiva hallitus varmistaa, että organisaatio on varautunut kriiseihin ja että riskien toteutuessa johdolla on tarvittavat resurssit, osaaminen ja kyky toimia.
Vaikuttavuus on enemmän kuin hyvä tulos. Vaikuttava hallitustyö on ottanut huomioon riskit ja kuvannut polun haluttuun tavoitteeseen. Se on saanut aikaan organisaatiolle ja ehkä jopa ympäröivälle yhteiskunnalle merkittävän muutoksen, jonka tuloksena syntyy jotakin nykyistäkin parempaa.
Paljon puhutaan uudesta normaalista työarjessa. Uusi normaali tuntuu muotoutuvan johonkin läsnätyön ja etätyön väliseen maastoon, niin sanottuun hybridimalliin. Esimiestyöskentely ja johtaminen ovat olleet uuden edessä, miten johtaa ja tukea, kun ihmiset eivät ole enää fyysisesti läsnä?
Uuden normaalin voittajat ja häviäjät ratkaistaan kyvyssä reagoida nopeasti ja mukauttaa toimintaa uuden toimintaympäristön ehtoihin. Murros tuo epävarmuuksia, mutta myös mahdollisuuksia viedä yritystä uudelle tasolle.
Hallituksen työ on muutenkin vaikeaa – jotta pystymme hallituksessa rakentamaan voittavan strategian, meidän tulee ymmärtää yrityksen liiketoimintaa, sen asiakkaita, kilpailijoita, kilpailuetuja, myyntiä, tuotekehitystä, henkilöstöhallintoa ja alan megatrendejä.
Vaikka toimitusjohtajan valinta nähdäänkin ydintehtäväksi, monesti hallitukset eivät toimi kovin proaktiivisesti toimitusjohtajan seuraajavalinnassa eivätkä ole tuntosarvet ojossa organisaation omien kyvykkyyksien suhteen.
Haastattelujen pohjalta on kolme asiaa erityisesti noussut esiin: yrityksen vastuuhenkilöt ymmärtävät hyvän hallitustyöskentelyn merkityksen, yhtiön strategiaa on harvemmin saatettu paperille ja useimmiten hallitukset hoitavat vain rutiiniasiat.
Kun yritys tarvitsee ulkopuolista osaamista, on syytä harkita, olisiko ulkopuolinen hallitusjäsen konsulttia parempi vaihtoehto.
Vastuullisuus on nyt puheenaiheena kaikkialla yhteiskunnassamme. Teeman painoarvo yritysten ajattelussa ja toiminnassa on nopeasti kasvanut. Tälle on erittäin hyvät perusteet ja voisikin sanoa, että jos asia ei jo ole yrityksen hallituksen strategiapohdinnoissa ja agendalla, yrityksen asiakkaat sitä varmasti miettivät ja ainakin osa heistä tekee jo valintojaan sen pohjalta.