Kuka katsoo lukujen taakse?

Yrityksen jokaisen luvun takana on ihmisiä, ja myynnin lukujen takaa löytyy aina lopulta asiakas, koska mikään yritys ei voi olla olemassa ilman asiakkaita.  Siihen nähden hallituksessa keskustellaan verrattain harvoin tästä yrityksen elinehdosta. Luvut ovat selkeämpiä ja neutraalimpia kuin vaikkapa reklamaatioiden juurisyihin pureutuminen. Hallitus voi hyvin ajatella, että asiakkuusasiat kuuluvat toimitusjohtajalle ja johtoryhmälle, eikä niihin kannata käyttää hallituksen yhteistä aikaa. Olen tästä eri mieltä. Mikään ei voi olla tärkeämpää kuin ymmärtää, miksi asiakkaat haluavat ostaa juuri meiltä, paitsi ehkä se tieto, miksi he eivät enää osta.

Helpoin konsti ulkopuoliselle hallitusjäsenelle lisätä asiakasymmärrystä on ostaa itse sen yrityksen tuotteita ja palveluita, jonka hallituksessa on. Prosessit, jakelutiet ja asiakasprofiilit tulevat näin omakohtaisesti tutuiksi, mikä tuo realismia myös lukujen tarkasteluun, strategiasta nyt puhumattakaan. B2B-tuotteiden ja palveluiden osalta on mielestäni perusteltua ajankäyttöä, jos hallituksen jäsen joskus käy avainasiakkaan luona tai vähintäänkin selvittää muidenkin kuin omistajien tai johdon kanssa käytävillä keskusteluilla, miten asiakasta palvelevat prosessit toimivat.

Asiakasnäkökulma edellä

Asiakasnäkökulmaa voi tuoda aktiivisesti myös perusprosesseihin, vaikkapa varastonhallinnan yhteyteen. Yleensä johdon laskentatoimi katsoo, että tavoitteena on mahdollisimman nopea varaston kierto, jotta käyttöpääomaan sitoutunut rahamäärä pysyy alhaisena. Tämä onkin mainio ohje tuotantoteollisuuteen tai kauppaan, mutta entäpä jos kyseessä on vaikkapa rakennusteollisuutta palveleva yritys. Pitääkö asiakkaalta edellyttää, että hän noudattaa tavarantoimittajansa varastohallinnan prosessia? Vai olisiko asia kenties niin, että asiakkaat tekevät työtään oman, joskus epätäydellisenkin aikataulutuksen ja resurssoinnin kanssa ja arvostaisivat palveluntarjoajaa, joka pystyy reagoimaan nopeasti yllättäviin tarpeisiin työmaalla? Palvelutuotteiden kierto voi olla hitaampi, mutta kate todennäköisesti parempi. Prosessit ovat hyvä renki, mutta huono isäntä, jos niiden merkitystä tuloksenteolle ei ole happotestattu. Asiakasuskollisuus ja sitä myötä toisto-ostot rakennetaan asiakkaan näkökulmasta relevanteilla palveluilla.

Asiakasarvoa arvioidaan monin eri tavoin. Oleellista on kuitenkin selvittää ensin, millaisilla raja-arvoilla asiakkuuksia seurataan. Otetaanpa esimerkki. Muutama vuosi sitten rakennusteollisuudelle työvälineitä myyvä yritys havaitsi, että yksi heidän keskeinen asiakassegmenttinsä oli lakannut ostamasta tuotteita. Bränditutkimukset antoivat erinomaisia tuloksia, samoin suositteluluvut. Mutta myynti vain laski. Kun tämän segmentin asiakkailta mentiin kysymään, miksi he eivät enää osta, vaikka yrityksen automatisoidun asiakkuusohjelman mukaan olisi ollut jo aika uusia kalustoa, niin vastaus yllätti kaikki. Tämän segmentin asiakkaat olivat pieniä perheyrityksiä, jotka huolsivat laitteita niin hyvin, että ne kestivät pitempään, joten ostoväli venyi. Asiakkaat olivat erittäin tyytyväisiä, ja aikoivat jatkossakin ostaa samaa brändiä. Pelkästään järjestelmän tuottamien tietojen perusteella olisi ollut vaikea analysoida ja ohjeistaa tilannetta oikein.

Kysyin otsikossa, kuka katsoo lukujen taakse? Vastaus on – hallitus. Toimiva johto tuottaa luvut ja tietää mistä luvut syntyvät. Mutta jos hallituksen ainoa keino seurata asiakkaiden käyttäytymisen muutoksia ovat toteutuneet luvut, korjaavat toimet ovat reaktiivisia proaktiivisuuden sijaan. On vaikea analysoida asiakaskäyttäytymistä pelkän sisään tulevan kassavirran kautta, välillä pitää sukeltaa yrityksen ja asiakkaiden arkeen. Ilman tätä tietoa hallitus johtaa pelkästään luvuilla, mikä on johtamiskäytännöissä todettu riskialttiiksi jo vuosia sitten.

Kirjoittaja on Jaana Komulainen, Hallituspartnerit Helsinki – Board Professionals Finland ry:n varapuheenjohtaja