HPH-BPF
Johtamiseen kohdistuvat odotukset heijastavat muutoksia yhteiskunnassa. Samaan aikaan on tärkeää ymmärtää, mikä on arvokasta ja mille asioille toivotaan jatkuvuutta. Millaista johtamista haluaisimme nähdä tulevaisuudessa? Miten päästää irti toimimattomiksi tunnistetuista rakenteista?
Vuonna 2024 toimintaympäristön muutoksia on kuvattu termillä polykriisi, mikä on johtanut pessimismiin. Jatkuvien yhteiskunnallisten, poliittisten, kulttuuristen, taloudellisten, ekologisten ja teknologisten muutosten ajassa johtamiseen kohdistuu muutospaineita. Johdon agendalla -kyselyssä 2024 keskeisiksi kehityskohdiksi tunnistettiin Suomessa työntekijöiden hyvinvoinnin ja työssä jaksamisen tukeminen, organisaation muutoskyvykkyyden ja resilienssin vahvistaminen sekä johtajuuden kehittäminen. Toimintatapojen muutos saattaa kummuta tarpeesta tehostaa toimintaa. Useimmiten muutos kuitenkin lähtee liikkeelle toimintaympäristöstä kuten teknologian kehityksestä, innovaatioista, vastuullisuuden, kestävän kehityksen tai ympäristön paineista sekä työvoiman saatavuudesta.
Johtamiseen kohdistuvat odotukset heijastavat muutoksia yhteiskunnassa. Samaan aikaan on tärkeää ymmärtää, mikä on arvokasta ja mille asioille toivotaan jatkuvuutta. Millaista johtamista haluaisimme nähdä tulevaisuudessa? Miten päästää irti toimimattomiksi tunnistetuista rakenteista? Epävarmuuden vallitessa tarvitaan notkeutta ja rohkeutta muuttaa toimintaa. Yllättävissä tilanteissa tarvitaan ketteryyttä muuttua nopeasti. Minkälaisia laajempia muutoksia se edellyttää? Johtajuuden muodot muuttuvat ja pk-yritysten hallitustenkin tulisi jatkuvasti kehittyä ja tunnistaa käytäntöjä, joilla organisaatio saadaan kukoistamaan nyt ja tulevaisuudessa.
Johtajuusbarometrin (2023) mukaan muutosta johtajuudessa on kuvastanut vanhan ja uuden maailman törmäys toisiinsa, jossa vastakkain ovat vanhanaikaiset organisaatiot ja toisaalta ketterät aikaansa edellä olevat organisaatiot. Poimin tähän blogiin muutamia johtajuuden heikkoja signaaleja ja trendejä. Joissakin organisaatioissa näitä on jo kokeiltu tai ne ovat vakiintuneet käytännöiksi, toisille ne saattavat kuulostaa utopistisilta tulevaisuuskuvilta. Toivon, että ne herättävät ajatuksia, miltä tulevaisuuden hallitustyöskentely ja johtaminen voi näyttää sekä siirtymään reaktiiviselta polulta proaktiiviseen uudistumiseen. Valitsin muutosvoimia yksilön kehitykseen johtajana, hallitustyöskentelyyn sekä organisaation että verkoston tasolla, unohtamatta teknologian kehitystä osana tulevaisuuden johtajuutta.
1. Ambidekstrinen johtaja
Johtamiskirjallisuudessa parhaita johtajia on hiljattain kuvattu ambidekstrisiksi eli sellaisiksi, joilla on valmiuksia keskittyä samanaikaisesti sekä yksityiskohtiin että isoihin kokonaisuuksiin. Ambidekstrisesti kyvykkäät johtajat kykenevät priorisoimaan olemassa olevia kompetensseja ja resursseja niin, että toiminta on kannattavaa tässä hetkessä, mutta samanaikaisesti he panostavat myös tulevaisuuden kilpailukyvylle elintärkeisiin asioihin (Papachroni & Heracleous, 2020). Organisaatioiden hallitustyössä tämä tarkoittaa paitsi kykyä asioiden tarkasteluun monesta eri perspektiivistä, valmiutta ristiriitojen käsittelyyn sekä tasapainoilua toivottujen tulevaisuuksien saavuttamiseen vaadittavien sekä käytettävissä olevien resurssien ja kompetenssien välillä (Ketonen-Oksi ja Pura 2024).
2. Advisory board & nopea, projektimainen työskentely
Työskentelyä tehdään projekti kerrallaan kampanjanomaisesti. Advisory board kootaan tiettyä tilannetta ja tarvetta silmällä pitäen ratkaisemaan ajankohtainen haaste, jonka jälkeen muodostetaan seuraava kehitysprojekti. Erityisasiantuntijoita on helpompi sitouttaa lyhyeksi ajaksi kerrallaan sekä erilaisiin hankkeisiin että hallitustyöskentelyyn.
3. Asynkroninen hallitustyöskentely
Työtä tehdään tulevaisuudessa yhä enemmän yksilöllisen vuorokausirytmin mukaan optimoiden kunkin kronotyypin (uni-valve-syklin) mukaisesti. Hallitukseen on helpompaa houkutella kansainvälisiä asiantuntijoita, jos työskentelyä on organisoitu niin, että sitä voi tehdä missä ja milloin tahansa aikavyöhykkeestä riippumatta, silloin kun se on oman vireystilan kannalta optimaalista. Asynkroninen työskentely muodostaa ainakin osan työskentelystä ja tukee synkronisia aikaan sidottuja kokouskäytäntöjä.
4. Avoin organisaatio
Perinteisen organisaation valtarakenteita voidaan rikkoa siirtymällä matalan hierarkian organisaatioista avoimiin verkostoihin. Avoimissa organisaatioissa valta ja vastuu virtaa dynaamisesti perustuen informaatioon, luottamukseen ja uskottavuuteen. Avointa tietoa hyödynnetään uudenlaisten palveluiden tuottamiseen. Tietotyöstä siirrytään ajatustyöhön ja tuotantolähtöisestä toiminnasta ihmislähtöiseen ajatteluun, mikä johtaa myös roolien ja rakenteiden uudistumiseen . Esim. web3, metaverse ja blockchain kontekstin sopimuksissa (Decentralized Autonomus Organization DAO) yksilöt voivat vaikuttaa äänestämällä eikä päätöksentekoon tarvita hallitusta tai johtajaa.
5. Verkostomainen johtaminen
Perinteisestä yrityskohtaisesta johtamisesta siirrytään verkostomaiseen johtamiseen, joissa yhteistyöverkostoilla on yhä tärkeämpi rooli. Ekosysteemit ja verkostot sitouttavat asiantuntijoita ideoimaan ja toimimaan yhdessä, jolloin ei ole enää selkeää kuka johtaa, vaan roolit voivat vaihtua tavoitteen mukaisesti. Kyvykkyyksien kehitys jää yksilön vastuulle ja olennaiseksi kysymykseksi muodostuu miten johtaa verkoston toimijoita. Epätyypillisten työsuhteiden laajenemista perinteisten työsuhdemallien rinnalle ei ole Suomessa vielä koettu tärkeäksi muutoksen ajuriksi, vaikka osa-aikatyösuhteet ja osaamisperusteiset sopimukset ovatkin nousussa. Globaalilla tasolla tulevaisuuden tutkijat ovat tunnistaneet projektityön (gig economy) ja verkostojen voiman (swarm work) vahvistuvana trendinä seuraavan viiden vuoden aikana.
6. Tuuppaus digitaaliseen näppäryyteen ja työhyvinvointiin
Työtä tehdään tiimeissä, joissa kollegana tai johtaja voi olla ihminen tai robotti. Tekoäly muokkaa työskentelytapoja. Taitoja voi oppia, tarvitaan näppäryyttä kokeilla ja innovoida, mikä voi olla mahdollista myös johtamisen näkökulmasta. Teknostressiä lieventämään luodaan hyvinvointistrategioita, joilla pyritään vähentämään uusien teknologioiden aiheuttamaa kuormitusta ja epävarmuutta. Tuuppauksesta (nudging) sekä pelillisistä keinoista, ja verkostomaisesta oppimisesta (scalable learning) haetaan keinoja ohjata hienovaraisesti myös uusien teknologioiden itseohjautuvaan jatkuvaan oppimiseen. Tänä vuonna trendiraporteissa yhdeksi merkittäväksi muutosvoimaksi on noussut työntekijöiden hyvinvointi ja mielenterveys sekä johtajien työhyvinvointi. Biometriikkaa ja sensoreita voi hyödyntää myös työhyvinvoinnin tukemiseksi!
Pessimistisestä perspektiivistä suomalaisten organisaatioiden kehitys on asiantuntijoiden mukaan yleisesti ottaen ollut viime aikoina reaktiivista. Optimistisesti ajatellen kilpailukykyä voidaan nostaa vahvistaen kyvykkyyttä uudistua strategisesti ja proaktiivisesti. Monipuolisten toisiaan täydentävien kyvykkyyksien kehittämisessä auttavat eri alojen asiantuntijat, jotka tuovat työskentelyyn erilaisia perspektiivejä tulevaisuuteen. Hallituksen monipuoliset taidot ja valmiudet mahdollistavat organisaation tehokkaan toiminnan nykyisessä markkinaympäristössä samalla kun se katsoo rohkeasti tulevaisuuteen ja luo kestävää kilpailuetua. Muutos voi olla myös mahdollisuus uudenlaisten strategisten kyvykkyyksien tunnistamiseen ja kehittämiseen. Nordic Business Forumin raportoimista Top Leadership trendeistä kannatankin siksi erityisesti näitä kahta neuvoa: Ole rohkea, älä tuudittaudu mukaviin ratkaisuihin! ja Luo oppiva ja uudistuvan ajattelun kulttuuri!
Lähteet:
Ketonen-Oksi S., Pura M., Kivelä S. (2024) Avoin ambidekstrisyys – avain tulevaisuustietoisuuteen, Futura 1, 27-38.
Papachroni, A. Heracleous, L. (2020), Ambidexterity as Practice: Individual Ambidexterity Through Paradoxical Practices, The Journal of Applied Behavioral Science, 1–23.
Trendit ja muutosvoimat 2024. Johdon agendalla https://www.johdonagendalla.fi/
Trendikatsauksia eri aloilta sekä Suomesta että ulkomailta.