Future Board ry
Hallituksen työ on muutenkin vaikeaa – jotta pystymme hallituksessa rakentamaan voittavan strategian, meidän tulee ymmärtää yrityksen liiketoimintaa, sen asiakkaita, kilpailijoita, kilpailuetuja, myyntiä, tuotekehitystä, henkilöstöhallintoa ja alan megatrendejä.
Kun ostat Teslan, tulet samalla tehneeksi sopimuksen Den Norske Bankin kanssa autosi rahoituksesta. Tässä siis yritys nimeltä Tesla, joka muuten tekee kaiken akuista autonpenkkien saumoihin itse, on ulkoistanut rahankeräyksen ja oman rahoituksensa riskin toiselle yritykselle. Musk on selkeästi kokenut, että vaikka autonpenkkien suunnittelu on yrityksen ydinosaamista, niin rahoitus ei ole.
Vaikka suurin osa meistä kokee Teslan johtavana suunnannäyttäjänä – samaan aikaan kaikki maailman SaaS -yritykset ovat menneet vielä askeleen pidemmälle tuomalla asiakkaan rahoituksen in-house. Kun tänään ostat SaaS -tuotteen, sitä myyvä yritys rahoittaa elinkaariostoksesi. Maksat kuukausi- tai vuosierissä lisenssistä, kun vielä 20 vuotta sitten lisenssi ostettiin aina koko elinkaaren ajaksi. SaaS -yritys toimii siis rahoituslaitoksena asiakkailleen. Tämän seurauksena jopa kahden miehen ja koiran kokoisen SaaS –yrtiyksen on pakko tehdä samat riskilaskelmat ja tuotto-odotukset kuin ison maailman pankki- ja rahoitus-yhtiön.
SaaS on tänä päivänä ohjelmistopuolella defacto standardi – kaikki ohjelmistovalmistajat aloittivat siirtymänsä SaaS -malliin viimeistään pari vuotta sitten.
Tämä oli iso muutos, mutta mitä tämä tarkoittaa hallituksille?
Hallituksen työ on muutenkin vaikeaa – jotta pystymme hallituksessa rakentamaan voittavan strategian, meidän tulee ymmärtää yrityksen liiketoimintaa, sen asiakkaita, kilpailijoita, kilpailuetuja, myyntiä, tuotekehitystä, henkilöstöhallintoa ja alan megatrendejä. Esimerkiksi myynti – meidän tulee rakentaa palvelu, josta hyötyvät paitsi asiakkaat, myös me itse. Vain toinen osapuoli ei riitä. Miten rakennamme tuotteen, joka profiloituu kilpailijoihinsa nähden tarpeeksi erilaisena, mutta edelleen tunnistettavana, jotta tie kaupalle ei käy vuoden koulutuksen kautta? Mistä kanavasta löydämme halvimmalla asiakkaita, joiden tuotot ovat suurimpia suhteessa kuluihin huomioiden vielä kassan kestävyys ja omistajien riskinkantokyky. Nämä ovat kaikki erittäin vaikeita kysymyksiä jokaiselle yritykselle.
Mutta kun sekaan heitetään vielä rahoitusmalli, jossa kassavirta jaksottuu useamman vuoden yli ja asiakas maksaa kuukausierissä – miten varmistamme, että kassastamme pystyy maksamaan palkkoja vielä 2 vuoden jälkeen? Muuttuuko esimerkiksi kannattavuuden ja riskin summa myynnissä, jos myymmekin pienemmille yrityksille? Entä jenkkilä vs DACH? Entä mitä jokin uusi toiminto järjestelmässä vaikuttaa uusasiakashankintaan vs retentioon? Yhtäkkiä meillä on, kiitos SaaS -liiketoimintamallin, täysin uusi ulottuvuus, johon ei enää riitä, että CFO yksin pyörittelee paria exceliä ja me muut toimimme kuin Don Draper Mad Menissä.
SaaS -yritysten hallituksilta vaaditaan syvempää porautumista liiketoimintaan
SaaS -yritykset tarvitsevat johtoonsa ja hallituksiinsa yhä enenevässä määrin finanssimaailman osaamista – siinä, missä aikaisemmin pärjättiin “vain” liiketoimintaosaamisella ja kokemuksella.
Perinteinen tuloslaskelman ja kirjanpidon osaaminen ei enää riitä. Esimerkiksi quick ratio, joka perinteisessä yrityksessä kertoo rahan käytön tehokkuudesta sekä riskitasosta, sisältää SaaS -yrityksessä potenssiin suuremman ulottuvuuden riskiä. Churn, Life-time value, CAC payback time, Gross churn, Net New MRR jne jargonien pitää pelkkien lyhenteiden lisäksi myös tarkoittaa jotain konkreettista, joita ilman emme ymmärrä bisnestä. Pelkän LTV/CAC suhteen horisonttiin tuijottaminen ei kerro mitään, ellei sen syömiä lukuja ja oikeaa taustalla tapahtuvaa tekemistä ymmärrä. On yksi asia ymmärtää auton kojelaudan ja lentokoneen ohjaamon mittariston ero ja oikeasti osata lentää. SaaS -yrityksen hallituksen tarvitsee ymmärtää talouslukuja ja indikaattoreita siinä missä Nordean sijoitusvastaavan. Mutta pelkkä APV2 -kurssisertifikaatti seinällä ei vie kauas – lisäksi tulee ymmärtää ydinliiketoiminta numeroiden takana ja itse bisnestä, samaan tapaan kuin Heikki Salmela tuntee Hesen minimegan pihvin paistoajan.
SaaS -yritykset ovat tästä syystä lähempänä modernia maailmaa. Jatkuvalaskutteisuus on sopimus kahden osapuolen välillä siitä, että ensimmäinen toimittaa koko ajan markkinoihin nähden enemmän lisäarvoa ja toinen osapuoli maksaa siitä sopimuksen puitteissa. Siinä, missä perinteinen myynti jakaantuu hunttereihin ja farmareihin. SaaS -mallissa vastuu kaatuu enenevässä määrin asiakaspalvelun niskoille johtuen suuremmasta osasta liikevaihtoa, joka tapahtuu vasta myyntitilanteen jälkeen. Kuluttajapuolelta Spotify on oiva esimerkki – mikäli he lopettaisivat uusien artistien ja podcastien lisäämisen ja muun innovaation, kilpailijat ajaisivat ohi. Jatkuvalaskutteisuus, jossa suurin osa yrityksen rahavirrasta on aina tulevaisuudessa, vaatii yrityksiltä innovatiivisuutta paljon enemmän kuin perinteisissä yrityksissä.
Ylläolevien teesien seurauksena ymmärtänemme kaikki, että SaaS -yritysten hallituksilta vaaditaan syvempää porautumista liiketoimintaan, syvempää ymmärrystä rahoitusmalleista ja syvempää kädet savessa –kokemusta.
Samaan aikaan toisaalla… Teslakin on siirtymässä koko ajan enemmän jatkuvalaskutteiseen suuntaan suunnitelmillaan perustaa oma vakuutusyhtiö, kimppakyytiverkosto, latausverkosto, kartta- ja musiikkipalvelu jne jne. Ehkäpä tämän seurauksena Teslojenkin hinnat jakautuvat pidemmälle elinkaaren loppupäähän ja hankinnahinnat jatkossa ovat lähempänä ’ooppeleita’. Ehkä Tesla ei sittenkään ole niin kaukana perässä SaaS -yrityksiä.
Fredrik Rönnlund