Hallituspartnerit ry Tampere
Onko toimitusjohtajan tukena riittävän strateginen, riittävän osaava ja tuloksia aikaansaava johtoryhmä?
Tätä tavoitellaan, mutta kokemukseni mukaan tässä ei aina parhaalla tavalla onnistuta. Syyt tähän voivat olla moninaisia. Ehkä johtoryhmässä ei ole riittävää osaamista ottaa johtajuutta haltuun, ei kyvykkyyttä strategiseen ajatteluun, ei taitoja aktiiviseen johtoryhmätyöskentelyyn tai jotain muuta osaamiseen, asenteeseen tai kompetenssiin liittyviä puutteita. Yhtä kaikki, toimitusjohtajan ja koko yhtiön kannalta katsottuna johtoryhmä, jolla on alentunut kyky johtaa yhtiön operatiivista toimintaa, on selkeä riski tai todennäköisesti jopa este menestykselle.
Kenen tehtävänä on puuttua johtoryhmän osaamisvajeeseen?
On aika yksiselitteistä, että toimitusjohtajan on johtoryhmän esihenkilönä ja myös hallitukselle koko ”toimituksesta vastaavana” tartuttava tilanteeseen, mielellään jo aiemmin kuin liian myöhään! Toimitusjohtajan on kyettävä arvioimaan, joko itse tai ulkopuolisia asiantuntijoita apunaan käyttäen, millaisella kypsyystasolla johtoryhmä on ja miten se heijastuu yhtiön sen hetken ja lähitulevaisuuden tarpeeseen. Puuttuuko meiltä jotain strategiamme kannalta kriittistä osaamista? Miten johtoryhmä toimii tiiminä yhteen? Onko tämä se ryhmä, joka kykenee toteuttamaan lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteet?
Joskus toimitusjohtajasta tulee liian läheinen johtoryhmäläisille ja ryhmätyöskentelyn heikkouksiin puuttuminen on laiskaa tai kerrassaan puutteellista. Mieluummin peitellään ja ummistetaan silmät. Toimitusjohtaja saattaa myös ajatella, että hänen tulee vain tehdä oma työnsä paremmin, jotta saisi muut onnistumaan. Toisessa ääripäässä toimitusjohtaja saattaa myös ”kaapata” johtoryhmän ollen ylivertainen ja kaikkitietävä osaaja, jolloin muille ei yksinkertaisesti jää tilaa ottaa aitoa johtoryhmäroolia.
Yhtiöissä aika on rajallista, tulos- ja muut tavoitteet kovia ja toimeenpanokyky johtoryhmässä näiden saavuttamiseksi kriittistä. Jos toimitusjohtaja sokeutuu johtoryhmätyöskentelyn heikkouksiin, on hallituksen tehtävä puuttua tilanteeseen. Toisaalta on myös kyvykkään ja tulevaisuuteen katsovan hallituksen tehtävänä varmistaa johtoryhmätyöskentelyn taso, vaikkei varsinaisia heikkouksia vielä olisi ilmaantunutkaan.
Ennakoiva ja hyväksi havaittu tapa on siis toteuttaa johtoryhmän, mukaan lukien myös toimitusjohtaja, arviointi hyvissä ajoin ja säännöllisesti, ei vain silloin, kun ongelmia alkaa jo ilmaantua. Ajoissa toimimisella luodaan käsitys siihen jo aiemmin todettuun arvokkaaseen kysymykseen “Onko tämä johtoryhmä kyvykäs luomaan yhtiölle hyvät tulevaisuudennäkymät ja toteuttamaan myös tulevaisuuden tavoitteet?”.
Johtoryhmätyöskentelyn arviointi etenkin ammattilaisen toteuttamana tuottaa erinomaista ja konkreettista tietoa siitä, mitä kehityskohteita tai jopa puutteita johtoryhmässä ja sen yksilöillä on. Toisaalta arviointi antaa myös näkymää vahvuuksista, joita voi ja kannattaakin hyödyntää johtamisessa entistä aktiivisemmin. Arvioinnin hyötynä on se, että johtoryhmän kehittämistä koskevia päätöksiä ei tarvitse tehdä sokkona. Usein johtoryhmään halutaan lisää aloitteellisuutta ja tehokkuutta, ja liiketoimintaan sitä kautta draivia ja tuloksellisuutta. Arvioinneissa löydettyihin kehityskohteisiin voidaan etsiä ratkaisut ja tehdä toteutussuunnitelma. Parhaimmillaan asiat voivat olla pienestäkin oivalluksesta kiinni ja ratkaisut tuottavat nopeasti tuloksia. Joskus ratkaisut voivat tietysti olla myös pitkiä ja kipeitäkin, mutta usein välttämättömiä.
Toimitusjohtaja, millainen johtoryhmä sinulla on? Ja ennen kaikkea: minkälaista kehitystä johtoryhmäsi tarvitsee?
Kirjoittaja
Pia Pursiainen
Hallituspartnerit ry Tampere
Hallituksen jäsen