Kultainen Nuija 2023 kampanjan TOP3-finalisteihin sijoittuneen Pohjaset Oy:n hallituksen kaikki jäsenet ovat omistajasta riippumattomia. Hallitustyön onnistumisten taustalla on avoin vuorovaikutus, toimiva yhteistyö, selkeät roolit sekä yhteiset arvot ja periaatteet.
Hallituspartnerit ry haastateltavina olivat Pohjaset Oy:n hallituksen puheenjohtaja Seppo Laine ja toimitusjohtaja Janne Pohjanen.
Mitkä hallituksen teot ja onnistumiset ovat auttaneet yritystänne menestymään?
Seppo Laine mainitsee yhtiön toiminnan jatkumisen varmistamisen, henkilöstöjärjestelyt ja kansainvälistymisen.
”Vuosien 2013 ja 2014 aikana keskityttiin kannattavuuden parantamiseen. Perustimme tulosyksikköorganisaation, jolla määritettiin selvät tavoitteet ja rinnalle vahva taloudellinen seuranta. Tasetta vahvistettiin realisoimalla kaikki mitä ei tarvittu liiketoiminnassa sekä oman pääoman lisäyksin.
Omistajien toiminta monissa rooleissa aiheutti sekaannusta ja vaikeutti organisaation toimintamahdollisuuksia. Seppo Laine panosti organisaation selkeyttämiseen. ”Selvitin yhtiön taloudellisen tilanteen perusteellisesti ja haastattelin kaikki organisaation vastuuhenkilöt. Tuolloin sovittiin omistajien kanssa, että kun yhtiön talous olisi laitettu kuntoon ja organisaatio saatu toimimaan tarkoituksenmukaisesti, olisi aika vaihtaa vastuuhenkilöiden rooleja siten, että vaihdetaan myös toimitusjohtaja. Vaihdosta varten rakennettiin niin sanottu Jannen polku.”
Janne Pohjanen aloitti Pohjaset Oy:n toimitusjohtajana vuonna 2015. Samoihin aikoihin alettiin työstää yhtiön strategiaa. ”Uskoimme, että pystymme auttamaan asiakkaitamme paremmin toimimalla arvoketjujen sisällä yhteistyössä heidän kanssaan. Kohdealueeksi valitsimme kierrätys- ja polttoaineliiketoiminnan, jolle teimme ensimmäisen tiekartan jo saman vuoden strategiakokouksessa.”
Kansainvälistyminen lähti käyntiin, kun huomattiin, että Pohjaset oli kierrätyspuun osalta kehityksessä pidemmällä kuin ruotsalaiset kilpailijat. Aloitettiin kierrätyspuun kerääminen Ruotsissa suomalaisen polttoaineen valmistuksessa hyödynnettäväksi. Luotiin ns. kärkikolmiostrategia, jonka avulla hyödynnetään eri liiketoimintojen väliset synergiat tehokkaasti.
Pohjasetin ”Yhdessä olemme parempia” -strategian jalkauttamiseen kuuluu hallituksen toteuttamat liiketoimintayksiköiden katselmoinnit. ”Liiketoimintaprosesseja halutaan viedä eteenpäin yhdessä, koko yhtiön voimin. Katselmoinneissa näemme miten ne toimivat ja voimme keskustella työmailla ihmisten kanssa muun muassa siitä miten asioita voidaan tehdä paremmin”, Seppo Laine kertoo.
”Jos yrityksellä on todellisia muutostarpeita, yhden riippumattoman hallitusjäsenen muutosvoima jää liian pieneksi eikä hallitus voi toimia”, Seppo Laine toteaa.
Toimitusjohtajan työn alkuvaiheeseen liittyi paljon vaikeita ratkaisuja, jotka oli pakko tehdä yhtiön edun toteutumiseksi. Janne Pohjanen arvostaa sitä, että hänelle rakennettiin toimitusjohtajan tehtävää varten oma, haastavakin, polku. ”Sepon tekemistä haastatteluista kävi konkreettisesti ilmi kuinka hämmentävänä veljeni ja minun toiminta oli koettu. Osa henkilöstöstä piti pomona minua, joidenkin mielestä veljeni oli pomo. Ilman omistajasta riippumatonta näkemystä näin mittavien roolilinjausten tekeminen olisi varmasti jäänyt tekemättä. Uusi toimintakulttuuri näkyy tämän päivän johtoryhmässä ja muualla organisaatiossa sitoutumisena yhtiön toimintaan ja tekemiseen.”
Mikä on parasta yrityksenne hallitustyössä?
Janne Pohjasen mukaan hallituksen kokousten jälkeen tuntee saaneensa tukea niin hyvässä kuin pahassa. ”Monen mielestä käytämme pk-yritykseksi paljon aikaa hallitustyöhön. Minusta ei kuitenkaan tunnu siltä, vaikka valmistelen asiat esiteltäviksi kerran kuukaudessa. Välillä kannattaa pinnistellä, koska se tuo tuloksia.”
Seppo Laine mainitsee hallituksen ja operatiivisen johdon vuorovaikutuksen, proaktiivisuuden, sitoutumisen ja pelisäännöt. ”Käymme jokaisen uuden hallitus- ja johtoryhmän jäsenen kanssa pelisääntö- ja arvokeskustelun, johon sitoudutaan. Kokouksissa suljemme matkapuhelimet ja sähköpostit. Panos, joka meillä on annettavana, annetaan hallituksen ja johtoryhmän kokoukseen.”
Pohjasetin hallitus kokoontuu kerran kuukaudessa, myös heinäkuussa. Heinäkuun kokouksen tarkoituksena on varmistaa, että ei ole tapahtunut mitään yllättävää, johon pitäisi reagoida. ”Proaktiivisuus ja reagointiherkkyys on ollut meidän todennettavissa oleva ylivoima”, Seppo Laine sanoo. Kolme kertaa vuodessa hallitus kokoustaa johtoryhmän kanssa. ”Hallitus saa kontaktin johtoryhmään, opimme tuntemaan toisemme.” Aihealueina ovat strategian terveystarkastus, strategiset päämäärät sekä budjetti ja tavoiteasetanta. Kaksi viime mainittua ovat tyypillisesti pitkiä parin päivän kokouksia. Onnistumisen tunnetta tukee avoin ilmapiiri, jonka vallitessa jokaisella on mahdollisuus puhua ja tulla kuulluksi.
Seppo Laine kertoo uutena jäsenenä aloittaneen hallituksen varapuheenjohtajan hämmästelleen kokouskäytäntöä: ”Vaikka kokoukset ovat pitkiä, ne sisältävät alusta loppuun painavaa asiaa, joka vie yhtiötä eteenpäin. Kokousten päättyessä takki on tyhjä, mutta ei siksi, että hallitus on painostanut vaan siksi, että kokous on ollut hyvä, kuin hyvä peli.”
Mitä ajatuksia on herännyt omistajasta riippumattomien jäsenten osallistumisesta yrityksen hallitustyöhön Kultainen Nuija -kampanjan aikana?
”Olin kuvitellut, että perheyritysten hallituksissa olisi enemmän riippumattomia jäseniä”, Janne Pohjanen vastaa. ”Monet TOP3-finalistisijoituksen vuoksi onnitelleet ovat olleet kiinnostuneita kuulemaan miten hallitustyö meillä toimii. Jotkut riippumattomien hallitusjäsenten rekrytointia harkitsevat ovat ihmetelleet miten hallitustyön voi ”ulkoistaa”; etteikö edes pääomistaja ole hallitustyössä mukana. Suomalaisten pk-yritysten hallitustyön kehittämisessä on vielä paljon tehtävää. Me tiedämme omasta kokemuksesta, että riippumattomien hallitusjäsenten panoksella saadaan tuloksia aikaan.”
”Usein kuvitellaan, että yksi riippumaton hallitusjäsen ”tuo kesän”. Jos yrityksellä on todellisia muutostarpeita, yhden riippumattoman hallitusjäsenen muutosvoima jää liian pieneksi eikä hallitus voi toimia”, Seppo Laine huomauttaa. ”Meillä kaikki hallitusjäsenet ovat omistajasta riippumattomia. Yksi jäsenistä on ollut omistaja, mutta hän on luopunut omistuksestaan ja työskentelee hallituksessa muiden hallitusjäsenten tapaan.” ”Onnistumisten edellytyksenä on, että hallituksen ja omistajien välinen yhteistyö, arvot ja periaatteet ovat keskeisiltä kohdiltaan yhteneväisiä. Pohjasetin onnistumisen taustalla on omistajien eheä arvomaailma. He olivat valmiit työskentelemään operatiivisella puolella ja rekrytoivat riippumattoman hallituksen haastamaan. Tärkeintä on, että keskitytään omaan rooliin ja käydään aitoa dialogia.”
Sitouttaminen yrityksen toimintaan tapahtuu omistajuuden avulla. 10 % omistuksesta on perheen ulkopuolisilla pienosakkailla. Osakassopimuksessa määritetään omistamisen tahtotilaksi perheyritys ja jatkuvuussäännöt.
Minkälainen kokemus oli olla mukana Kultainen Nuija -kampanjassa?
Seppo Laine kiinnitti huomiota siihen, että hallituksia arvioitiin perhe- ja pk-yrityskontekstissa ja mentiin melko syvälle yhtiön sisäisiin kysymyksiin – ei niinkään siihen miltä tekeminen ulkoapäin katsottuna näyttää. ”Prosessiin oli paneuduttu ja toteutukseen oli otettu hyviä ammattilaisia. Kokemusta voisi verrata terapiaan, jossa terapeutti pistää kysymysten avulla ajattelemaan mitä ja miten on tehty, tarvitaanko muutosta ja miten muutos käynnistetään sisältäpäin. Todellinen syttyminen ja työ kohti tavoitteita kohti täytyy tapahtua yhtiössä.”
Janne Pohjasen mielestä on hyvä, että Kultainen Nuija -kampanjaan panostetaan. ”Prosessi on selkeä, ja antoi aihetta myös itsearviointiin. Muut finalistiyritykset tulivat kampanjan kuluessa tutummiksi, mikä mahdollisti uuden oppimista ja antoi vinkkejä toimintamme kehittämiseen.”
Seppo Laine korostaa, että Kultainen Nuija -kampanjaan osallistumisessa oli kyse
koko Pohjaset Oy:stä ja Pohjaset Oy:n koko hallituksesta. ”Välttääksemme kulminoitumisen yksittäisiin tahoihin tulimme koko hallituksen voimin Tampereelle voittajan julkistustilaisuuteen. Hallitus on kollektiivinen elin, jossa on kollektiivinen vastuu. Myös Kultainen Nuija -kampanjan halusimme kokea yhdessä.”