Supernyrkin sixpack: Kuusi näkökulmaa korona-ajan hallitustyöhön

Antti Haapakorva
Hallituspartnerit Itä-Suomi ry

Minä Ja Arska

Kriisiaikana hallitustyön merkitys korostuu entisestään. Hallitustyö myös muuttaa muotoaan frekvenssiltään tiiviimmäksi ja hetkellisesti operatiivisemmaksi. Koronan myötä hallitustyötä on tiivistetty myös meillä. Kokosin tähän kokemusperustaisesti listan korona-ajan hyvistä hallituskäytännöistä.

Systemaattinen hallitustyö tuottaa pk-yrityksille oikein toteutettuna korvaamatonta hyötyä, useimmiten myös kilpailuetua. Olemme omassa liiketoiminnassamme hyödyntäneet hallitustyötä ihan alusta asti. Meillä oli kolme ulkopuolista hallitusjäsentä jo siinä vaiheessa, kun liikeidea otti vasta haparoivia ensiaskeleitaan. Ei ole kaduttanut, ja suosittelenkin sparraajien hyötykäyttöä ihan jokaiselle. Valtakunnan tasolla supernyrkin muodostaminen voi olla kankeaa, mutta yritykset ovat tunnettuja ketteryydestään. Kehotankin ottamaan asian agendalle heti, jollei se vielä siellä ole: oman supernyrkin kokoamisen aika on nyt.

Kriisiaikana hallitustyön merkitys korostuu entisestään. Hallitustyö myös muuttaa muotoaan frekvenssiltään tiiviimmäksi ja hetkellisesti operatiivisemmaksi. Koronan myötä hallitustyötä on tiivistetty myös meillä. Kokosin tähän kokemusperustaisesti listan korona-ajan hyvistä hallituskäytännöistä. Tulitukea antoi mainio FutureBoardin-poppoo, jonka jäsenet ovat aitiopaikalta katsomassa monen kasvuyrityksen johtamista.

Tässäpä siis kuuden kohdan sixpack näkökulmista, joita voit oman supernyrkkisi kanssa soveltaa.

  1. Katse kassaan. Harvoin, jos koskaan, on tullut eteen sellaista kassan happotestiä kuin nyt. Systemaattisesti johdettu yritys toki simuloi kassansa riittävyyttä suhteessa eri skenaarioihin muutenkin, mutta skenaariot usein edustavat ns. ”normaalitilanteita”. Nyt ollaan normaalista aika kaukana. Siksi uskallan väittää, että miltei jokainen yritys on joutunut tekemään ihan uudenlaisia stressitestejä rahojen riittävyydestä. Tulokset ovat pahimmillaan kylmääviä. Yöunia kuitenkin auttaa, kun tunnistaa, mitä eri rahoitusvipuja on käytettävissä ja tarttuu niistä riittävän moneen riittävän hyvissä ajoin. Useimmille meistä keinoja käyttöpääoman vahvistamiseen onneksi riittää. Niiden tunnistamisessa ja käyttöönotossa kokenut hallitus on erinomainen voimavara.
  2. Skenaariotyöskentely. Kassavirtasimulaatioiden aisapari on tietysti yllä mainittu skenaariotyöskentely, jota kannattaa nyt tehdä muutenkin kuin vain rahoituksen riittävyyden näkökulmasta. Harvana ajankohtana on tulevaisuus tarjonnut niin erilaisia vaihtoehtoja, jotka ovat aidosti mahdollisia. Maailma voi vuoden päästä olla nopeasti toipunut ja yhteisen sävelen löytänyt kasvukone, joka lentää globalisaatioon ja digitaalisuuteen tulleen pakkoloikan kautta kohti entistä suurempaa yhtenäisyyttä ja kukoistusta. Tai se voi olla jotain ihan muuta: populistinen, nationalistinen, sisäänpäin kääntynyt ja geopoliittisten hämmentäjien sekoittama sekametelisoppa, jossa kukaan ei oikein uskalla ajatella omaa nenäänsä pidemmälle. Ehkäpä tässäkin totuus on jossain ääripäiden välissä, mutta yhtä kaikki, skenaarioiden hajonta on poikkeuksellisen suuri. Nyt on erityisen tärkeää miettiä, miten me pärjäämme erilaisissa tulevaisuuden maailmoissa? Mikä on niissä kilpailuetumme?
  3. Tiheytetty tapaamisrytmi. Toimitusjohtajalla on lähes väistämättä melkoinen informaatioylivoima suhteessa hallitukseen. Hän voi halutessaan – tiedostaen tai tiedostamattaan – antaa yrityksen tilanteesta juuri sellaisen kuvan kuin hän haluaa. Kriisin ja hypernopeasti muuttuvan toimintaympäristön keskellä informaation epäsymmetria korostuu ja hallituksen ymmärrys kokonaistilanteesta jää helposti jälkeen. Jos kokousten välillä on kaksi kuukautta, eikä tällä välillä pidetä yhteyttä, on välissä kulunut ikuisuus. Siksi nyt kannattaa panostaa viestintään korostetusti. Suositeltavaa on ottaa kokousten väliin esimerkiksi parin viikon välein toistettavat pikastatukset, joissa voidaan todeta sovittujen asioiden eteneminen. Myös kaikenlainen tiedon jakaminen, vaikkapa sitten Whatsapp-ryhmässä, aktivoi hallituksen osaamista yhtiön hyödyksi. Nyt jos koskaan hallitus voi toteuttaa yhtä tärkeää tehtäväänsä toimien yrityksen tuntosarvina heikkoja ja vahvoja signaaleita poimimassa ja tulkitsemassa.
  4. Läpinäkyvyys. Toimitusjohtajan informaatioylivoima ei rajoitu pelkästään hallitusviestintään, vaan se pätee toimintaan laajemminkin. Ja viestinnässä avoimuus on yleensä helpoin tie. Mitä isomman osan informaatiosta voi viestiä demokraattisesti ja yhtäaikaisesti eri sidosryhmille, sitä vähemmän menee energiaa sen miettimiseen, tuliko nyt käytettyä juuri oikeita sanamuotoja juuri oikeille kohderyhmille. Kriisiaikana läpinäkyvyyden merkitys korostuu. Niin henkilöstö kuin asiakkaatkin lähtökohtaisesti ymmärtävät – ja arvostavat – suoraa ja rehellistä puhetta. Hallitus voi tässäkin sparrata. Miten muotoilen viestin niin, että kerron hankalasta tilanteesta riittävän avoimesti, mutta samalla niin, että pilven reunuksena on epätoivon sijaan toivo?
  5. Ajatukset asiakkaassa. Yritys ei ole tässä kriisissä yksin, vaan tilanne vaikuttaa meihin kaikkiin. Asiakaslähtöisyys on voittava toimintatapa kaikkina aikoina, mutta kriisissä sekin korostuu. Alkuvaiheen shokki pakottaa hetkellisesti katsomaan sisään päin, mutta mahdollisimman nopeasti pitäisi pystyä kääntämään katse jälleen asiakkaaseen. Mitä paremmin voimme tuottaa asiakkaalle arvoa, sitä paremmin autamme luultavasti myös itseämme. Hallitus pystyy parhaimmillaan luomaan rohkeutta ja uskoa siihen, että mahdollisen alkulamaannuksen jälkeen kääritään hihat, ja muutaman suomalaisen voimasanan saattelemana ryhdytään taas entistä kovemmin hommiin, asiakkaan auttamiseksi.
  6. Arvojen mukainen toiminta. Arvot punnitaan kriisissä. Ja kriisin jälkeen muistetaan ne, jotka toimivat arvojensa mukaan – hyvässä ja pahassa. Nyt on juuri oikea aika käydä yhdessä henkilöstön kanssa läpi sitä, mitä juuri meidän arvomme tarkoittavat tässä uudessa ajassa. Hallitus voi parhaimmillaan toimia tärkeänä arvopuntarina ja eettisenä kompassina, joka lempeän määrätietoisesti auttaa tekemään valintoja tilanteessa, jossa sumu on sakeaa eikä suunta välttämättä ole ihan selvä.

Yllä olevan listan asioita voi työstää toki yksinkin, mutta oma ajatus kirkastuu, kun sen joutuu perustelemaan jollekulle sellaiselle, jonka mielipidettä arvostaa, vaikka toinen henkilö ei sanoisi sanaakaan. Ja yleensä niitä sanojakin kyllä tulee. Ainakin oman kokemukseni mukaan on helpompaa, kun ympärillä on itseä kokeneempia ja viisaampia tyyppejä suuntaamassa, haastamassa, sparraamassa ja kannustamassa. Kun poikkeuksellisen epävarmana näyttäytyvään maailmaan saa näkökulmia ja kokemushorisonttia, alkaa yllättäen näkemään uhkien seassa myös mahdollisuuksia. Siinä kestää vihulaista nimeltä koronakin paljon paremmin.

Antti Haapakorva
Osa-aikainen toiminnanjohtaja, Hallituspartnerit Itä-Suomi ry
Hallituksen puheenjohtaja, perustajaosakas, Talentree Group