Hallituspartnerit Satakunta ry
Tekoälyn aikakaudella hallituksen tärkein kilpailuetu ei synny kyvystä valvoa, mitata ja optimoida. Yhä ratkaisevampaa on kyky oppia, tunnistaa oman ajattelunsa rajat ja nähdä vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ennen kuin ne näkyvät raporteissa.
Tekoälyn aikakaudella hallituksen tärkein kilpailuetu ei synny kyvystä valvoa, mitata ja optimoida. Yhä ratkaisevampaa on kyky oppia, tunnistaa oman ajattelunsa rajat ja nähdä vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ennen kuin ne näkyvät raporteissa. Maailmassa, jossa algoritmit optimoivat tunnetun ja jo olemassa olevan, jää ihmisten tehtäväksi uusien näkökulmien avaaminen ja merkitysten rakentaminen.
Hallitustyön ydintä on arvioida toimiiko valittu liiketoimintamalli myös tulevaisuudessa. Siksi oppimisen johtaminen kuuluu olennaisesti hallituksen tehtäviin. On tärkeää kysyä, mihin oletuksiin päätöksemme perustuvat, mitä emme vielä ymmärrä ja millaisia uusia kyvykkyyksiä tulevaisuus edellyttää.
Oppimisen johtaminen on strategista uudistumiskykyä
Oppiminen ymmärretään organisaatioissa usein koulutuksina, kurssisisältöinä ja osaamiskartoituksina. Oppimisen johtamisessa on kuitenkin kyse paljon laajemmasta asiasta: organisaation kyvystä suhtautua muutokseen, epävarmuuteen ja tuntemattomaan. Se tarkoittaa rakenteiden, toimintatapojen ja vuorovaikutuksen rakentamista niin, että tuntematonta voidaan tutkia yhdessä systemaattisesti ja yli organisaatiorajojen.
Mielikuvitus, merkitys ja luovuus ovat välttämättömiä motivaation, innovaatioiden ja liiketoiminnan menestyksen kannalta. Hallitustyölle tämä tarkoittaa siirtymistä valvovasta roolista ajattelua avaavaan rooliin. On syytä pohtia, millaista tulevaisuutta hallitus on rakentamassa.
Päämäärien kyseenalaistaminen osana strategiaa
BMW Groupin kulttuurisen sitoutumisen johtajan Thomas Girstin mukaan luovuus auttaa kyseenalaistamaan paitsi keinot myös päämäärät. Tämä on olennaista hallitustyössä pyrittäessä erottamaan tehokas tekeminen tarkoituksenmukaisesta tekemisestä. Uudistumiskykyä ei rakenneta yksittäisillä menetelmillä tai tempauksilla, vaan sillä, miten syvälle organisaation ajatteluun oppiminen, merkityksellisyys ja epävarmuuden sietäminen ulottuvat. Girst korostaa uteliaisuuden ja ihmisten välisten syvällisten yhteyksien merkitystä.
Silkroad-kollektiivin Ben Hartleyn mukaan todellinen strateginen kilpailuetu löytyy näkökulmasta ja kyvystä nähdä asiat toisin. Todellinen uudistuminen ei tapahdu tekemällä tehokkaammin jo olemassa olevia tehtäviä. Sen sijaan on uskallettava kysyä, ratkaistaanko ylipäänsä oikeita ongelmia ja katsotaanko maailmaa liian kapeasta näkökulmasta. Hyvä hallitus ei tyydy vain arvioimaan sille tuotuja ehdotuksia, vaan haastaa tarvittaessa avartamaan näkökulmaa.
Uteliaisuus on hallituksen työväline
Uteliaisuus voi kuulostaa pehmeältä ominaisuudelta, mutta se on hallitustyössä yksi päätöksenteon laadun kovimmista mittareista. Utelias hallitus ei vain hae vahvistusta omille oletuksilleen, vaan altistaa oletuksensa kriittiselle tarkastelulle. Utelias hallitus kysyy, mitä jää näkemättä, mikä näkökulma puuttuu ja missä kohtaa liika nopeus peittoaa käsiteltävän asian syvällisemmän ymmärtämisen.
Ruotsalaisen aivotutkijan Katarina Gospicin väitöstutkimuksen mukaan tunteet vaikuttavat voimakkaasti havaintoihin ja päätöksentekoon. Päätöksenteko rakentuu sekä nopeista emotionaalisista reaktioista että hitaammista, harkintaa tukevista prosesseista.
Gospicin tutkimusten mukaan hyvä hallitus ei luota vain siihen, että pöydän ääressä on kokeneita ihmisiä, vaan rakentaa päätöksenteolle sellaiset käytännöt, että hallituksen yhdessä ajatteleminen on organisoitua. Laadukas hallitustyö tarvitsee tilaa vaihtoehtoisten tulkintojen esiin nostamiselle, eriävien näkemysten käsittelylle ja sille, että ensireaktion jälkeen ehditään myös ajatella. Olennaista on kysyä: onko keskustelussa tilaa epävarmuudelle? Tunnistetaanko, milloin asia herättää enemmän reaktiota kuin harkintaa? Pystytäänkö eriävä näkemys ottamaan vastaan signaalina eikä uhkana? Nämä kysymykset ratkaisevat, onko hallitus aidosti strateginen.
Luovuus ei ole hallitukselle lisäarvo, vaan osa sen tehtävää
Luovuus mielletään edelleen liian usein ideoinniksi, inspiraatioksi tai organisaation höttöiseksi reunaksi. Strategisessa päätöksenteossa luovuus tarkoittaa ennen kaikkea kykyä yhdistellä irrallisia signaaleja, nähdä vaihtoehtoisia mahdollisuuksia, sietää keskeneräisyyttä ja rakentaa merkityksiä silloinkin, kun data ei vielä tarjoa valmista vastausta. Kilpailuetu syntyy mielikuvituksesta, merkityksestä ja kyvystä ajatella toisin maailmassa, jossa samankaltaisuus lisääntyy.
Luovuus on oikeastaan strategian edellytys. Päämäärien haastaminen ja näkökulmien merkitys ovat olennaisia. Oppiva hallitus uskaltaa penkoa myös sellaista, mitä ei vielä voi todistaa valmiilla mittareilla ja raporteilla.
Monimuotoisuus on päätöksenteon laatua, ei vain vastuullisuusagendaa
Hallitusten monimuotoisuudesta keskustellaan usein ennen kaikkea hallituksen kokoonpanon näkökulmasta. Se on tärkeä lähtökohta, mutta hallitustyön laadun kannalta vielä olennaisempaa on monimuotoisuuden vaikutus ajatteluun.
McKinseyn kansainvälinen tutkimus osoittaa, että monimuotoiset hallitukset ja johtoryhmät mahdollistavat parempaa taloudellista menestystä sekä vahvempaa yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Monimuotoisuus ei ole hallituksille erillinen vastuullisuusagenda, vaan erilaiset kokemukset ja näkökulmat synnyttävät laadukkaampaa ymmärrystä ja parempia kysymyksiä. Tämä parantaa päätöksenteon laatua, vähentää pimeitä kulmia ja vahvistaa organisaation kykyä uudistua.
Tulevaisuuden hallitus ei vain reagoi – se rakentaa ajattelun tilaa
Tulevaisuuden menestys ei synny vain datasta, tehokkuudesta ja kontrollista. Se syntyy myös siitä, miten organisaatiot kykenevät oppimaan, haastamaan omia oletuksiaan, sietämään epävarmuutta ja käyttämään erilaisia näkökulmia päätöksenteon voimavarana.
Ratkaisevaa ei ole pelkästään se, onko hallituksessa riittävästi kokemusta. Kysymys on myös siitä, onko hallituksessa riittävästi uteliaisuutta oppia, riittävästi luovuutta nähdä vaihtoehtoja ja riittävästi monimuotoisuutta haastaa itsestäänselvyydet ja omat oletuksensa.
Johanna Ylikahri
Tuoteomistaja, henkilöstö ja turvallisuus
FM, HHJ
Kansainvälisesti akkreditoitu business coach ja systeeminen tiimicoach
Hallituksen jäsen / sihteeri, EMCC Finland