Kuntayhtiön hallitus – strateginen suunnannäyttäjä vai operatiivinen vahtimestari?

Kuva Hallituspartnerit ry:n Kuntatoimikunnan järjestämästä tilaisuudesta ”Omistajaohjaus ja hallitustyö kuntayhtiöissä”. Hyvä hallitustyö ei katso vain tähän päivään. Sen tehtävä on nähdä myös suunta, johon yhtiötä ollaan viemässä.

Kuntayhtiöiden hallituksissa on usein taipumus katsoa asioita arjen näkökulmasta. Tähän on ymmärrettäviä syitä. Arjen kysymykset ovat konkreettisia, helposti hahmotettavia ja nopeasti lähestyttäviä. Niissä näkyvät palvelut, kustannukset, asiakkaat, kuntalaiset ja joskus myös äänestäjät. Hallituksen jäsenen näkökulmasta juuri tällaiset asiat tuntuvat merkityksellisiltä, koska niiden kautta syntyy kokemus siitä, että ollaan kiinni yhtiön todellisuudessa.

Kuntayhtiöiden kenttä on samalla poikkeuksellisen monimuotoinen. Saman otsikon alle mahtuu kunnalle palveluita tuottavia in house -yhtiöitä, markkinoilla kilpailevia liiketoimintayhtiöitä, infrastruktuuriyhtiöitä sekä alueellisia ja kuntayhtymäpohjaisia rakenteita. Toimintaympäristöt eroavat toisistaan, mutta yksi piirre toistuu monessa yhtiössä: hallituksen rooli vaatii jatkuvaa kirkastamista.

Osakeyhtiön hallituksen tehtävä on periaatteessa yksiselitteinen. Hallitus vastaa yhtiön edusta, määrittää strategista suuntaa, valitsee toimitusjohtajan ja valvoo operatiivisen johdon toimintaa. Kuntayhtiössä tähän liittyy lisäkerroksia. Omistaja on julkinen organisaatio, omistajaohjaus on usein monitasoista ja tavoitteet voivat olla taloudellisia, palvelullisia, alueellisia ja yhteiskunnallisia samanaikaisesti. Juuri tästä syntyy kuntayhtiöiden hallitustyön erityisyys – ja samalla kysymys siitä, mitä lisäarvoa hallitus tosiasiallisesti tuottaa yhtiölle ja kuntaomistajalle sekä ehkä laajemmin sidosryhmillekin.

Sekahallitus ilman selkeää pelikirjaa

Kuntayhtiöiden hallitukset rakentuvat usein erilaisista taustoista tulevista jäsenistä. Mukana voi olla poliittisia päättäjiä, viranhaltijataustaisia henkilöitä sekä riippumattomia jäseniä, joilla on liiketoimintaosaamista tai toimialatuntemusta. Tämä yhdistelmä voi parhaimmillaan tuoda keskusteluun monipuolisuutta, sidosryhmäymmärrystä ja kykyä tarkastella yhtiötä useasta näkökulmasta.

Samalla moninaisuus tuo mukanaan jännitteen. Eri taustoista tulevat jäsenet tarkastelevat asioita luonnollisesti eri suunnista. Toiset painottavat yhtiön tulevaa suuntaa ja kilpailukykyä, toiset palvelujen saatavuutta ja yhteiskunnallista merkitystä. Molemmat näkökulmat ovat arvokkaita, mutta niiden yhteensovittaminen ei tapahdu itsestään.

Juuri tässä kohtaa yhteisen pelikirjan merkitys korostuu. Kun omistajan tahtotila on sanoitettu selkeästi ja hallituksen rooli määritelty oikein, moninaisuus alkaa toimia vahvuutena. Ilman tätä keskustelu hakeutuu helposti konkreettisiin asioihin, jotka ovat helposti lähestyttäviä mutta eivät välttämättä vie kokonaisuutta eteenpäin.

Kokoushuoneessa menneisyys voittaa tulevaisuuden

Monessa kuntayhtiössä hallitustyön rytmi rakentuu raportoinnin ympärille. Toimitusjohtajan katsaus vie suuren osan ajasta, ja keskustelu perustuu menneen tarkasteluun. Talousluvut, suoritteet, poikkeamat ja ennusteet käydään huolellisesti läpi. Tämä tuottaa tilannekuvaa, jota hallitus tarvitsee.

Keskustelun painopiste kertoo kuitenkin paljon hallituksen luonteesta. Jos kokouksen energia kohdistuu pääosin siihen, mitä on jo tapahtunut, tulevaisuus jää helposti sivurooliin. Strategiset kysymykset voivat nousta esiin, mutta eivät aina ehdi jäsentyä.

Tämä näkyy käytännössä arkisessa tilanteessa. Investointiesitys tulee hallitukseen, ja keskustelu kohdistuu nopeasti kustannuksiin, aikatauluun ja yksityiskohtiin. Samalla varsinainen kysymys – mitä ongelmaa ollaan ratkaisemassa ja mitä vaihtoehtoja on olemassa – jää helposti taka-alalle. Juuri tässä kohtaa ratkaistaan, tuottaako hallitus lisäarvoa vai jääkö se tarkentamaan jo tehtyjä oletuksia.

Kun kokousrakenteeseen varataan tietoisesti tilaa strategiselle keskustelulle ja raportointi kytketään johdonmukaisesti pitkän aikavälin tavoitteisiin, myös keskustelun taso muuttuu. Kuntayhtiöissä valtuustokauden mittainen aikamandaatti tarjoaa tähän hyvän mahdollisuuden, jos sitä hyödynnetään suunnitelmallisesti.

Rakenteellinen ongelma, ei yksilöiden vika

Tilannetta on helppo tarkastella yksilöiden kautta, mutta useimmiten kysymys liittyy rakenteeseen. Jos omistaja ei ole kirkastanut tahtotilaansa, hallitus toimii tulkinnan varassa. Jos hallituksen roolia ja tehtäviä ei ole määritelty selkeästi, jokainen jäsen ymmärtää ne omasta taustastaan käsin. Jos puheenjohtajuus ei ohjaa keskustelua strategiseen suuntaan, keskustelu hakeutuu luontevasti konkreettisiin asioihin.

Myös kokousrakenne vaikuttaa. Esityslista, vuosikello ja asioiden aikataulutus määrittävät, millaiseksi hallitustyö muodostuu. Kun vuosikelloon rakennetaan systemaattisesti tilaa strategialle, omistajan tavoitteiden käsittelylle ja toimintaympäristön arvioinnille, hallitus saa välineitä toimia toisin. Tässä puheenjohtajan rooli on keskeinen.

Entä jos hallitus olisi aidosti strateginen?

Ajatus strategisesta hallituksesta on monelle tuttu, mutta käytännössä sen sisältö jää helposti abstraktiksi. Strateginen hallitus ei tarkoita vähäisempää aktiivisuutta, vaan sitä, että aktiivisuus kohdistuu oikeaan tasoon ja on tulevaisuusorientoitunutta.

Se näkyy keskustelun alussa. Sen sijaan että lähdetään liikkeelle yksityiskohdista, pysähdytään hetkeksi: mitä olemme ratkaisemassa ja miksi. Investointi, palveluratkaisu tai resurssipäätös saa merkityksensä sen mukaan, mitä vaihtoehtoja se avaa – tai sulkee.

Keskustelu ei tällöin käynnisty toteutuksesta, vaan valinnoista: onko tämä oikea asia tehdä, mitä vaihtoehtoja meillä on ja mitä seurauksia valinnoilla on pidemmällä aikavälillä.

Käytännössä tämä tarkoittaa myös sitä, että hallitus varaa kokouksissaan tietoisesti tilaa strategiselle keskustelulle. Kaikkia asioita ei käsitellä samalla tavalla: osa hyväksytään, mutta osa nostetaan erikseen strategiseen tarkasteluun. Näissä keskusteluissa vaihtoehdot ja niiden seuraukset tehdään näkyviksi ennen päätöstä, jolloin hallitus ei ainoastaan reagoi esityksiin, vaan vaikuttaa niiden sisältöön.

Samalla strateginen hallitus tekee päätöksenteon perusteet näkyviksi. Kun päätös tehdään, ymmärretään, mihin oletuksiin se perustuu ja mitä riskejä siihen liittyy. Näin hallitus ei ainoastaan tee päätöksiä, vaan rakentaa yhteistä ymmärrystä yhtiön suunnasta.

Samalla strateginen hallitus tarkastelee omaa toimintaansa. Se arvioi, miten sen käyttämä aika, käsittelytapa ja keskustelun taso vaikuttavat yhtiön suuntaan, päätöksenteon laatuun ja toteutuksen varmistamiseen.

Mitä lisäarvoa hallitus työ kuntayhtiöön?

Hallitukset arvioivat yhtiön toimintaa systemaattisesti. Taloutta, strategian toteutumista ja johdon suoriutumista tarkastellaan säännöllisesti. Sen sijaan hallituksen oma onnistuminen jää harvemmin arvioinnin kohteeksi.

Hallitustyötä kyllä arvioidaan, mutta usein rakenteiden kautta. Tarkastellaan kokouskäytäntöjä, materiaalien laatua ja aikatauluja. Ne ovat välttämättömiä edellytyksiä toimivalle hallitustyölle, mutta eivät vielä kerro lisäarvosta.

Lisäarvo syntyy hetkissä, joissa keskustelun suunta muuttuu. Kun hallitus nostaa esiin vaihtoehdon, jota ei ollut valmistelussa mukana, tai pysäyttää päätöksen kysymällä, ratkaistaanko oikeaa ongelmaa, se vaikuttaa yhtiön suuntaan tavalla, joka ei näy suoraan pöytäkirjassa – mutta näkyy ajan myötä tuloksissa. Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että päätös palautetaan valmisteluun uusien vaihtoehtojen arvioimiseksi tai että investointia tarkastellaan osana laajempaa kokonaisuutta.

Keskeinen mutta usein sivuutettu kysymys liittyy tavoitteisiin. Hallitus asettaa tavoitteita yhtiölle ja johdolle, mutta harvemmin se määrittelee omia tavoitteitaan. Kun jokin ei toteudu, tarkastelu kohdistuu toteutukseen. Samalla vähemmälle huomiolle jää se, millainen rooli hallituksella oli tavoitteiden määrittelyssä ja valintojen tekemisessä.

Tällainen tarkastelu edellyttää tietoista pysähtymistä. Kun hallitus arvioi omaa toimintaansa suhteessa omistajan tavoitteisiin, yhtiön strategiaan ja toimintaympäristöön, syntyy ymmärrystä, joka ohjaa myös tulevaa toimintaa.

Kysymys on yksinkertainen mutta vaativa: mitä lisäarvoa hallitus tuottaa – ja mistä sen voi tunnistaa?

Lopulta kyse on siitä, mitä ja miten minä hallituksen jäsenenä tuon lisäarvoa kuntayhtiön hallitustyöhön.

Kokonaisuuden näkeminen

Hallituksen tehtävä on nähdä kokonaisuus. Talous, palvelutehtävä, sidosryhmät ja yhtiön kehityskyky kytkeytyvät toisiinsa. Yksittäinen päätös saa merkityksensä vasta tässä kehyksessä.

Kolme kysymystä

Mihin suuntaan viemme yhtiötä?
Miten kasvatamme omistaja-arvoa?
Miten varmistamme toteutuksen?

Kari Neilimo, vuorineuvos, taloustieteen tohtori

Hannu Kuusela, professori, kauppatieteiden tohtori

Kari Neilimo ja Hannu Kuusela ovat kirjoittaneet kirjan Hallitustyöstä – kokemuksia, onnistumisia, haasteita (Alma Insights, 2026).