Future Board ry
Kangasalan Veden prosessi osoitti, että strateginen muutos ei ole kerralla valmis hallinnollinen muutosprosessi. Aito strateginen muutos tapahtuu vasta silloin, kun organisaatio luo uuden toimintakulttuurinsa, arvonsa ja strategisen suuntansa arjen valinnoissa. Se on hallituksen tärkein johtamisen väline, jonka avulla arvioimme investointeja, seuraamme suorituskykyä ja varmistamme perustehtävän toteutumisen.
Kirjoitan tätä tekstiä hallituksen jäsenenä organisaatiossa, joka on käynyt läpi merkittävän rakenteellisen ja toiminnallisen murroksen. Kangasalan Vesi siirtyi vuoden 2025 alussa kaupungin liikelaitoksesta osakeyhtiöksi, ja vaikka putket, verkostot ja asiakkaat pysyivät samoina, hallinnollinen rakenne muuttui perusteellisesti. Muutoksesta huolimatta Kangasalan Veden perustehtävä oli ja on turvata laadukkaan talousveden saanti sekä asianmukainen jätevesien viemäröinti toiminta-alueellaan.
Kun yhtiö oli toiminut uudessa muodossaan reilun vuoden ajan, käynnistimme keväällä 2026 oman strategiamme rakentamisen. Ajoitus oli otollinen: Kangasalan kaupunki oli juuri hyväksynyt oman pitkän aikavälin suuntansa, Kaupunkistrategia 2033:n. Kuntayhtiön prosessi eteni tiiviissä aikataulussa, ja hallituksemme hyväksyi uuden strategian kesällä 2026.
Tämä teksti kuvaa sitä, mitä strateginen muutos merkitsi hallitustyölle ja miten uusi suunta muotoiltiin vastaamaan pitkän aikavälin tulevaisuudennäkymiin.
Rakenteellinen muutos loi vasta lähtöpisteen – uusi suunta vaati oman strategiansa
Toimintamuodon muuttuessa mukana siirtyivät liiketoiminta, omaisuus, sopimukset ja henkilöstö. Pelkkä hallinnollinen uudistus ei kuitenkaan antanut valmista vastausta kysymykseen: mitä varten tämä kuntayhtiö on olemassa pitkällä aikavälillä, ja miten sen tulee toimia tulevaisuudessa?
Liikelaitosaikana toiminta oli osa kuntaorganisaatiota, jossa strategisesta ohjauksesta vastasi Kangasalan Vesi -liikelaitoksen johtokunta ja ylin päätöksenteko kulki kaupunginhallituksen ja -valtuuston kautta. Osakeyhtiömuodossa meillä on nyt oma hallitus, jolla on osakeyhtiölain (OYL) mukainen lakisääteinen vastuu johtaa yhtiön strategista suuntaa, vastata riskienhallinnasta ja huolehtia siitä, että päätökset tehdään aina yhtiön pitkän aikavälin etu huomioiden. Hyvän hallintotavan (Corporate Governance) periaatteet tulivat osaksi yhtiön hallituksen arkea uudella painoarvolla.
Ensimmäinen toimintavuosi keskittyi uuden arjen ja rakenteen vakiinnuttamiseen. Vasta kun pohja oli vakaa, oli mielekästä käynnistää varsinainen strateginen murros ja suunnata katse tulevaan vuosikymmeneen.
Omistajan kaupunkistrategia antoi raamit, hallitus ja työntekijät muotoilivat yhtiön oman suunnan.
Kangasalan kaupungin Kaupunkistrategia 2033 määrittelee koko kaupunkikonsernin suunnan ja korostaa muun muassa kestävää kehitystä, hyvinvointia, yritysmyönteistä elinvoimaa ja tasapainoista taloutta. Omistajan linjaukset toimivat kehyksenä myös Kangasalan Veden strategiaprosessin työlle. Kuntayhtiön hallituksen tehtävänä on sovittaa yhteen kaksi asiaa: omistajan asettamat tavoitteet ja yhtiön oma perustehtävä.
Kuntayhtiömme strategisen muutoksen ydinsanomaksi kirkastui lause ”Solisevan hyvää”. Vesihuollossa perustehtävä tarkoittaa toimintavarmuutta, palvelun laatua, pitkäjänteistä investointikykyä ja taloudellista kestävyyttä. Strategiaprosessin ytimessä oli kysymys siitä, miten ohjaamme toimintaa itsenäisesti ja suunnitelmallisesti kohti tulevaisuutta omalla vastuualueellamme.
Strategiapyramidi: Arvot, visio ja tavoitteet vuodelle 2033 (kuva)
Strategiamme rakentuu tiiviiksi pyramidimalliksi, jonka huipulla ovat toimintaamme ohjaavat arvot: toimintavarmuus, asiakaslähtöisyys ja kokonaistaloudellisuus.
Visioksemme vuodelle 2033 valikoitui ajatus: Kangasalan Vesi on luotettava ja arvostettu vesihuollon edelläkävijä. Tämä lause on tiivis, mutta se kantaa mukanaan koko sen keskustelun, jota käytiin kevään työpajoissa: luottamus ei synny hetkessä, ja edelläkävijyys vesihuollossa ei tarkoita näyttävyyttä, vaan sitä, että asiat toimivat myös silloin, kun kukaan ei niitä erikseen huomaa.
Tämä visio ja arvopohja on jäsennetty kolmeen strategiseen painopistealueeseen, joille on määritelty omat tavoitteensa. Painopistealueet ja niitä tukevat strategiset tavoitteet on esitetty yllä olevassa kuvassa.
Strategian toteutumista seurataan hallituksessa vuosittain sovittavien mittareiden sekä vuotuisen toimintasuunnitelman ja talousarvion kautta. Jokaiselle päätavoitteelle ja sen osatavoitteelle on määritelty toteutumista kuvaava seurannan mittari, tavoitetaso 2033, lähtötaso ja tavoitetaso tietylle vuodelle. Käytännön tasolla tämä tarkoittaa kahta asiaa: tavoitteiden toteutumista kuvaavia mittareita, joilla hallitus voi arvioida edistymistä pidemmällä aikavälillä, ja vuotuista toimintasuunnitelmaa ja talousarviota, joka sitoo strategian osaksi jokavuotista päätöksentekoa. Tämä rakenne on mielestäni strategian tärkein anti hallitustyön kannalta: se muuttaa kunnianhimoisen vision – ”luotettava edelläkävijä vuonna 2033” – sarjaksi asioita, jotka ohjaavat muutosta arjen tasolla ja joita voidaan oikeasti seurata vuosi kerrallaan.
Strateginen muutos näkyy kolmella tasolla
Hallituksen näkökulmasta strategisen ajattelun uudistaminen ja uusi toimintamalli näkyivät kolmella keskeisellä tavalla:
Strateginen vastuu syveni: Kannamme vastuun yhtiön suunnasta, taloudesta ja riskienhallinnasta. Hyödynnämme työssämme raportoinnin avulla tuotettua tietoa.
Roolit ja omistajadialogi selkeytyivät: Omistajaohjaus ja operatiivinen johtaminen eriytyivät. Kaupunki asettaa tavoitteet yhtiökokouksen ja omistajaohjauksen kautta, mutta hallitus ja toimitusjohtaja vastaavat siitä, miten asetetut strategiset tavoitteet saavutetaan.
Päätöksenteon aikajänne piteni: Vesihuollon päätökset kantavat vuosikymmenten päähän. Investointien ja omaisuudenhallinnan suunnittelu vaatii pitkän aikavälin strategista otetta ennakoinnissa.
Osallistava prosessi toi arjen mukaan hallituksen pöytään
Yksi asia, jota olen hallitustyössä oppinut arvostamaan, on se, ettei paras strategia synny siitä, että hallitus päättää suunnan ja johto toimeenpanee sen ylhäältä alas. Parhaimmillaan se rakentuu yhteisen prosessin kautta, jossa hallitus, johto ja henkilöstö osallistuvat suunnan määrittämiseen. Tämä on erityisen tärkeää organisaatiomuutoksessa. Liikelaitoksesta osakeyhtiöksi siirtyminen muuttaa rakenteita ja vastuita, mutta henkilöstön osaaminen, kokemus ja yhteinen ymmärrys perustehtävästä on samalla säilytettävä. Kangasalan Veden strategiaprosessissa keskeistä oli rakentaa yhteistä näkemystä siitä, millainen yhtiö haluaa olla tulevaisuudessa ja miten se vastaa muuttuvan toimintaympäristön haasteisiin. Hallituksen näkökulmasta osallistava prosessi tarjosi mahdollisuuden yhdistää kolme näkökulmaa saman pöydän ääreen: omistajan tavoitteet, johdon näkemyksen ja henkilöstön käytännön kokemuksen.
Kangasalan Veden hallituksen ja johdon lisäksi koko henkilöstö osallistui prosessiin koko strategiaprosessin ajan. Käytännössä prosessia fasilitoi ulkopuolinen konsulttiyhtiö, jonka rooli oli tärkeä: ulkopuolinen vetäjä toi keskusteluun puolueettomuutta ja rakenteen, jota olisi ollut vaikea saavuttaa pelkästään talon sisäisin voimin. Prosessin aikana kerättiin näkemyksiä sekä kyselyillä että työpaja -infotilaisuuksilla, jotka suunnattiin erikseen hallitukselle ja henkilöstölle. Hallituksen kyselyt ja työpajat keskittyivät strategisiin valintoihin ja riskeihin, kun taas henkilöstölle suunnatut kyselyt ja infot toivat esiin arjen näkökulman: mitä suunnanmuutokset tarkoittavat käytännön työssä ja mihin asioihin henkilöstö toivoo hallituksen ja johdon kiinnittävän huomiota. Tämä kaksisuuntainen tiedonkeruu oli mielestäni yksi prosessin vahvuuksista. Se pakotti meidät hallituksessa peilaamaan omia näkemyksiämme siihen, miltä ne näyttävät käytännön tekemisen tasolla.
Strategisen muutoksen kriittiset ratkaisukohdat
Strategiatyössä hallituksen oli ratkaistava neljä keskeistä kysymystä, jotta strateginen muutos saatiin juurrutettua toimintaan:
Omistajaohjauksen ja OYL:n tasapaino: Miten varmistamme, että kaupungin omistajatavoitteet ja osakeyhtiölain edellyttämä yhtiön pitkän aikavälin etu kulkevat käsi kädessä myös mahdollisissa ristiriitatilanteissa?
Pitkäjänteinen investointikyky ja korjausvelka: Infra-alalla investoinnit ovat massiivisia. Esimerkiksi vuonna 2024 Kangasalan Veden 2,9 miljoonan euron investoinneista peräti 66 % oli verkoston saneerausta. Verkostoa on 420 km vesijohtoa ja 350 km viemäriä, ja saneeraustarve nousee noin 4 miljoonaan euroon vuodessa vuoteen 2030 mennessä. Strategian oli muodollisesti vahvistettava tämä pitkän aikavälin rahoitus- ja saneerauslinja.
Hallituksen osaaminen ja rooli: Osakeyhtiömuoto vaatii hallitukselta ammattimaista, strategista otetta ja kykyä arvioida riskejä itsenäisesti.
Aito sitoutuminen perustehtävään: Muutosprosessissa ja strategiassa ei saanut heikentää asiakkaiden palvelutasoa tai henkilöstön sitoutumista arjen työhön.
Strategia on hallituksen tärkein johtamisen väline: vuosikello vie sen arkeen
Kangasalan Veden prosessi osoitti, että strateginen muutos ei ole kerralla valmis hallinnollinen muutosprosessi. Aito strateginen muutos tapahtuu vasta silloin, kun organisaatio luo uuden toimintakulttuurinsa, arvonsa ja strategisen suuntansa arjen valinnoissa. Se on hallituksen tärkein johtamisen väline, jonka avulla arvioimme investointeja, seuraamme suorituskykyä ja varmistamme perustehtävän toteutumisen.
Kesällä 2026 hyväksytyn strategian jalkauttaminen käynnistyy syksyllä henkilöstöinfolla, jossa koko henkilöstölle esitellään valmistunut strategia, sen visio, arvot ja painopisteet. Tämän jälkeen johto valmistelee ehdotuksen seuraavan vuoden, eli vuoden 2027 toimintasuunnitelmaksi ja talousarvioksi, jotka rakennetaan suoraan strategian tavoitteiden pohjalta. Hallitus käsittelee ja hyväksyy nämä loppusyksyn aikana, jolloin strategian pitkän aikavälin tavoitteet muuttuvat konkreettisiksi, vuositasoisiksi toimenpiteiksi ja euromääriksi. Yhtiön strateginen johto laatii hallitukselle vielä erillisen suunnitelman siitä, miten strategia, talousarvio ja toimintasuunnitelma käytännössä toimeenpannaan tulevana vuonna, ja vuoden lopussa pidetään vuoden toinen henkilöstöinfo, jossa kerrotaan, mitä hyväksytty talousarvio ja toimintasuunnitelma tarkoittavat käytännön työssä. Näin strategia kulkee saman vuoden aikana konkreettisesti aina talousarvion hyväksymiseen ja toimeenpanon suunnitteluun asti, ja henkilöstö pysyy koko ajan mukana siinä, mihin suuntaan yhtiötä ollaan viemässä.
Tärkein lopputulos ei ollutkaan itse strategiadokumentti, vaan hallituksen, johdon ja omistajan yhteinen ymmärrys siitä, mihin suuntaan yhtiötä rakennetaan tulevina vuosikymmeninä.
Kirjoittaja
Marika Uusi-Illikainen, hallituksen jäsen Kangasalan Vesi Oy, HHJ PJ ja Future Board ry:n jäsen
Kangasalan vesi: https://www.kangasalanvesi.fi/